MANAJEMEN STRATEGI

PT ASTRA INTERNATIONAL TBK
(TOYOTA AUTO 2000)

Strategi dan taktik adalah dua kata yang berbeda tapi sering membingungkan kita, apakah strategi itu sama dengan taktik? ataukah masing-masing mempunyai pengertian yang berbeda.

Menurut kamus wikipedia, strategi adalah pendekatan secara keseluruhan yang berkaitan dengan pelaksanaan gagasan, perencanaan, dan eksekusi sebuah aktivitas dalam kurun waktu tertentu.

Kata “strategi” sendiri berasal dari bahasa Yunani yaitu strategos yang artinya “komandan militer” pada zaman demokrasi  Athena. Bagaimana dengan kata “taktik”?  taktik adalah cara pencapaian tujuan dalam tingkat operasional pelaksanaan yang mempunyai rentang waktu yang relatif pendek.

Untuk memudahkan pengertian antara strategi dan taktik, kita bisa menggunakan kata tanya “apa” dan “bagaimana”. Jika kita akan memutuskan “apa” yang seharusnya kita lakukan maka kita akan memutuskan suatu strategi. Jika kita akan memutuskan “bagaimana” untuk mengerjakan sesuatu maka itulah yang dinamakan taktik. Menurut Drucker, strategi adalah mengerjakan sesuatu yang benar (doing the right things) dan taktik adalah mengerjakan sesuatu dengan benar (doing the things right). Sedangkan menurut Karl Van Clausewits, strategi merupakan suatu seni menggunakan pertempuran untuk memenangkan suatu perang, sedangkan taktik adalah seni menggunakan tentara dalam sebuah pertempuran. Sehingga dapat disimpulkan bahwa taktik merupakan penjabaran operasional jangka pendek dari strategi agar strategi tersebut dapat diterapkan.

Strategi perusahaan mencerminkan penilaian manajemen terhadap situasi dan pilihannya tentang bagaimana mengejar tujuan perusahaan. Strategi bisa diuraikan dalam beberapa cara. Sebagai contoh, strategi bisa dijelaskan sebagai lima faktor situasi ekonomi perusahaan (Porter, 1985), yaitu: penyuplai, pembeli, pengganti, pelanggan potensial, dan persaingan di kalangan pesaing yang ada. Dalam pemasaran, strategi bisa dijelaskan sebagai pilihan dari 4P: Product (produk), Price (harga), Promotion (promosi), dan Place (tempat), yakni produk mana yang harus dihasilkan perusahaan; dan bagaimana harus didistribusikan (Kottler, 2000). Sedangkan dari segi input perusahaan, strategi operasi adalah pilihan rantai suplai perusahaan termasuk manajemen rantai terhadap sumber-daya dan kapabilitas-kapabilitas. Pilihan strategi untuk perusahaan anda selalunya adalah sebuah pertanyaan tentang apa yang harus dilakukan perusahaan pada situasinya untuk memenuhi tujuan efisiensi dan efektifitasnya.

Eksplorasi dan eksploitasi adalah dimensi-dimensi strategi yang bisa digunakan untuk membentuk basis bagi kategorisasi strategi perusahaan menjadi empat tipe (Haakonson dkk., 2004). Jika perusahaan adalah reaktor, maka dia akan rendah dalam hal eksplorasi dan eksplotasi; dia akan kekurangan strategi yang ditujukan untuk inovasi. Jika perusahaan adalah defender, dia akan tinggi dalam hal eksploitasi dan rendah dalam hal eksplorasi. Inovasinya terbatas dan sangat terfokus. Jika perusahaan adalah prospektor, maka dia akan tinggi dalam hal eksplorasi dan rendah dalam hal eksploitasi.

Perusahaan berstrategi reaktor

Perusahaan tipe reaktor bukan penjelajah atau pengeksploitasi peluang-peluang perusahaan. Secara umum, strategi perusahaan tipe reaktor tidak efisien tidak juga efektif dalam hal pencapaian tujuan-tujuan perusahaan. Perusahaan tipe reaktor bertindak tanpa sebuah fokus terhadap eksplorasi atau eksploitasi; justru, perusahaan tipe reaktor berupaya menyesuaikan situasi setelah memungkinkan untuk menangkap peluang-peluang apapun yang mungkin dulu ada tapi sekarang telah hilang. Tidak ada inovasi. Eksekutif tidak secara sistematis mengantisipasi, merencanakan, atau memproyeksikan masa depan.

Jika perusahaan anda adalah tipe reaktor, maka anda membuat keputusan sebagian besar berdasarkan pada berita-berita buruk ketika sampai kepada anda, peristiwa-peristiwa seperti kehilangan pelanggan-pelanggan utama, atau masalah-masalah internal seperti konflik atau pemanfaatan sumberdaya yang tidak tepat. Jika strategi reaktor diikuti selama jangka-panjang maka perusahaan anda pada akhirnya akan mendapatkan lebih banyak berita buruk, kemungkinan besar dalam bentuk kinerja buruk dalam pasar atau proses internal yang tidak bisa ditangani dalam jumlah waktu yang tersedia. Perusahaan yang memiliki strategi reaktor akan kolaps setelah jangka panjang.

Perusahaan berstrategi defender

Jika perusahaan anda memiliki fokus yang lebih besar terhadap eksploitasi ketimbang eksplorasi, maka strategi perusahaan adalah strategi defender. Para eksekutif dalam sebuah perusahaan tipe defender berfokus untuk mempertahankan posisi perusahaan dalam pasar. Terdapat lebih sedikit penekanan terhadap pengembangan ide-ide baru, produk-produk atau jasa-jasa baru. Justru, terdapat penekanan untuk mempertahankan sebuah posisi kompetitif, yang bisa diukur dalam bentuk pangsa pasar atau profitabilitas. Rencana-rencana dibuat untuk mempertahankan posisi dan menolak pesaing, atau sekurang-kurangnya tidak sampai memasuki batas-batas kekuasaan perusahaan defender. Perusahaan tipe defender biasanya memiliki harga yang sangat kompetitif atau sebuah relung produk yang dia jaga keras agar tidak dimasuki pihak lain.

Perusahaan tipe defender mempertahankan posisinya dengan menjadi efisien dalam pemanfaatan sumberdaya. Strategi ini membuat perusahaan tipe defender tidak peka terhadap pesaing yang kurang efisien.

Perusahaan berstrategi prospektor

Perusahaan tipe prospektor tinggi dalam eksplorasi peluang-peluang tetapi rendah dalam hal eksploitasi situasi terbaru. Maka jika anda memiliki fokus yang sangat tinggi terhadap eksplorasi tetapi fokus yang sangat rendah terhadap eksploitasi, maka strategi yang dipegang perusahaan anda adalah strategi prospektor. Perusahaan tipe ini terus mencari peluang-peluang pasar baru dan bereksperimen secara reguler dengan ide-ide baru, teknologi baru, dan proses-proses baru. Perusahaan tipe prospektor adalah penghasil perubahan, sehingga perusahaan-perusahaan lain harus menyesuaikan tindakan-tindakannya dengan perubahan yang dihasilkan tersebut.

Perusahaan tipe prospektor mempertahankan posisi kompetitifnya dengan menjadi baru dan membuat perubahan-perubahan terhadap situasi kompetitif yang harus diikuti perusahaan lain. Perusahaan tipe prospektor berorientasi perubahan, lebih menyukai status baru daripada status quo. Kualitas bukan pertimbangan utama, tidak juga harga yang kompetitif. Strategi semacam ini cukup berisiko. Pada bagian atas, produk atau jasa baru bisa memiliki hasil yang besar. Pada bagian bawah, perusahaan prospektor bisa dengan cepat “kehabisan” sumber-daya karena biasanya beroperasi dalam kerangka waktu yang terbatas untuk berhasil.

Perusahaan berstrategi penganalisis tanpa inovasi

Jika anda memiliki fokus kuat terhadap eksploitasi dan fokus yang lemah terhadap eksplorasi, maka strategi perusahaan adalah strategi penganalisis tanpa inovasi. Tipe penganalisis tanpa inovasi sangat mirip dengan tipe defender kecuali bahwa dia memiliki strategi inovasi pasif atau sebuah tiruan strategi. Penganalisis tanpa inovasi selalu melihat apa yang dilakukan perusahaan lain yang berhasil dan kemudian meniru dengan produk atau jasa yang serupa untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Penganalisis tanpa inovasi tinggi dalam hal eksploitasi suberdayanya dan situasi tetapi sangat sedang dalam hal eksplorasi meniru inovasi dari perusahaan lain.

Penganalisis tanpa inovasi berfokus pada penjagaan posisi organisasi dalam pasar; disamping itu, sangat memperhatikan apa yang dilakukan perusahaan lain. Penganalisis tanpa inovasi mempertahankan posisinya dengan menjadi efisien dalam pemanfaatan sumberdaya dan mengikuti perusahaan-perusahaan lain. Biasanya, perusahaan tipe penganalisis tanpa inovasi tidak berubah banyak, tetapi bisa berubah dengan mengikuti perusahaan lain. Perusahaan tipe penganalisis tanpa inovasi bisa berkinerja baik selama periode waktu yang lama, khususnya dengan mengikuti apa-apa yang dilakukan orang lain dengan pencapaian yang agresif.

Perusahaan berstrategi penganalisis dengan inovasi

Jika perusahaan anda memiliki fokus terhadap eksplorasi dan eksploitasi, maka strategi perusahaan anda adalah penganalisis dengan inovasi. Penganalisis dengan inovasi merupakan sebuah strategi ganda yang menggabungkan aspek-aspek defender dan prospektor. Strategi ini mengeksploitasi posisi pemanfaatan sumberdayanya di saat sekarang dan posisinya dalam pasar, dan di saat yang sama mengadopsi strategi inovasi aktif untuk mengembangkan produk-produk baru, pelayanan, dan proses-proses penyalurannya. Strategi penganalisis dengan inovasi efisien dan efektif.

Penganalisis dengan inovasi aktif dalam melakukan eksplorasi dan mencari produk-produk dan jasa-jasa baru. Dia tidak sekedar melihat apa yang dilakukan perusahaan lain tetapi justru menyurvei lebih luas dalam hal teknologi dan pasar untuk mencari peluang-peluang yang bisa dikembangkan menjadi produk dan jasa baru.

Manajemen strategi bermanfaat dan memegang peranan penting dalam menghasilkan :

• Menentukan batasan usaha/bisnis yang akan dilakukan
• Membantu proses identifikasi, pemilihan prioritas dan eksploitasi kesempatan
• Memberikan kerangka kerja untuk meningkatkan koordinasi dan pengendalian
• Mengarahkan dan membentuk kultur perusahaan
• Menjaga kebijakan yang taat asas dan sesuai
• Mengintegrasikan perilaku individu ke dalam perilaku kolektif
• Meminimalkan implikasi akibat adanya perubahan kondisi
• Menciptakan kerangka kerja dalam komunikasi internal
• Memberikan kedisiplinan adan formalitas manajemen

Identifikasi perkembangan strategi bisnis dapat diikuti melalui empat tahap berikut :

1.      Perencanaan keuangan

Perlunya pengendalian atas bisnis yang semakin meningkat dalam ukuran dan diversifikasi. Perencanaan anggaran, digabungkan dengan penerapan analisis cash flow untuk proposal investasi, guna membuat kerangka kerja yang benar.

2.      Perencanaan perusahaan

Pada tingkat perusahaan, perencanaan terdorong oleh ramalan. Atas dasar ramalan permintaan jangka menengah, rencana perusahaan dirancang dengan sasaran strategi, proyeksi penjualan dan investasi, dan peluang-peluang yang diidentifikasi untuk pengembangan pasar, produk dan perusahaan.

3.      Analisis industri dan posisi persaingan

Analisis penentu daya tarik industri yang berhubungan dengan strategi perusahaan dirancang untuk menempatkan kembali portofio bisnis perusahaan melalui diversifikasi, divestasi dan relokasi arus dan perusahaan.

4.      Mengeksploitasi keunggulan strategi khusus perusahaan

Strategi yang didasarkan pada analisis industri dan posisi pasar mendorong perusahaan menerapkan posisi yang sama. Pada akhirnya mendorong perusahaan mencari bersaing yang unik yang didasarkan atas pemanfaatan sumber daya dan kemampuan khusus perusahaan.

Strategi perusahaan dalam menghadapi persaingan usaha tidak bisa lepas dari strategi pengelolaan keuangan perusahaan . Dengan strategi keuangan yang baik perusahaan diharapkan akan berhasil memenangkan persaingan . Lantas apa saja yang harus dilakukan dalam menyusun strategi pengelolaan keuangan perusahaan?

Dalam pengelolaan keuangan, secara prinsip meliputi pengelolaan Aktiva perusahaan dan pengelolan pasiva perusahaan. Dari kedua objek  ini, muncul berbagai masalah yang  terkait dengan kedua hal tersebut. Misalnya bagaimana mengelola kas perusahaan, mengelola piutang, mengelola hutang, mengelola hubungan dengan kreditur dan lain sebagainya.  Disinilah para praktisi keuangan dituntut untuk memilih berbagai keputusan pemilihan  yang tepat dalam menyusun strategi keuangan perusahaan. Lingkungan usaha yang terus berubah seperti tingkat suku bunga, inflasi dan kondisi ekonomi makro, perlu menjadi bahan pertimbangan dalam mengelola keuangan perusahaan. Selain aspek makro, para pengelola keuangan perusahaan perlu terus meningkatkan kemampuan tehnis di bidang yang terkait dengan manajemen keuangan seperti pengelolaan modal kerja, pengelolaan risiko, pengelolaan aset perusahaan dan masih banyak lagi pengetahuan-pengetahuan yang harus diperdalam oleh para praktisi keuangan, agar mampu mengelola keuangan perusahaan dengan baik.

Ada tiga dasar strategi keuangan perusahaan :

1.      Strategi Agresif

Suatu perusahaan membiayai kebutuhan modal kerja musiman/variabel (seasonal working capital or variable) dan sebagian dari kebutuhan tetapnya dengan dana jangka pendek dan sisanya merupakan kebutuhan modal kerja permanen. Pada strategi ini resikonya cukup tinggi tetapi dapat menghasilkan laba yang tinggi. Modal kerja musiman/variabel adalah pembiayaan yang dibutuhkan untuk aktiva lancar yang bersifat sementara dan selalu bervariasi sepanjang tahun. Modal kerja permanen (jangka panjang) adalah pembiayaan yang dibutuhkan untuk aktiva tetap ditambah bagian tertentu dari yang tetap dari aktiva lancar perusahaan dan tidak berubah sepanjang tahun.

2.      Strategi Keuangan Konservatif

Adalah dimana suatu perusahaan membiayai seluruh proyek yang ada dengan menggunakan dana jangka panjang, dan pengeluaran darurat yang mendadak dan tidak diharapkan menggunakan dana jangka pendek. Pada strategi ini mempunyai resiko kecil tetapi juga hanya dapat menghasilkan laba yang kecil.

3.      Strategi Keuangan Kombinasi

Adalah suatu perusahaan menetapkan pembiayaan campuran dengan kombinasi strategi agresif dan strategi konservatif yaitu menggunakan dana jangka pendek dan juga menggunakan dana jangka panjang.

SEJARAH PERUSAHAAN

Perusahaan ini pertama kali didirikan pada tanggal 20 Februari 1957 dengan nama PT. Astra International Incorporation (AII) oleh Bapak Drs. Tjia Kian Tie, Bapak William Soerdjaya (Tjia Kian Liong), dan Bapak E. Harman (Liem Peng Hong). Pada mulanya perusahaan ini bergerak di bidang perdagangan umum, mulai dari menjual soft drink, merek Prem Club dan juga ekspor-impor hasil bumi.

Pada tahun 1965 PT. Astra International Incorporation mengalihkan usahanya menjadi pengimpor kendaraan bermotor, alat-alat berat, dan alat-alat teknik yang dapat menunjang  kebutuhan pembangunan nasional.

Pada tanggal 1 Juli 1969 PT. Astra International Incorporation mendapat pengakuan resmi dari pemerintah sebagai agen tunggal mobil merek Toyota untuk seluruh wilayah Indonesia. Sebagai kelanjutannya PT. Astra International Incorporation membentuk “Toyota Division” yang menangani distributor dan pemasaran kendaraan merek Toyota.

Pada tahun 1971 didirikan perusahaan baru dengan nama PT. Toyota Astra Motor (TAM) yang merupakan patungan antara PT. Astra International Incorporation dengan Toyota Motor Company (TMC). PT. Toyota Astra Motor ini kegiatannya yaitu mengimpor mobil-mobil merek Toyota dalam keadaan Completely Knock Down (CKD) dari Jepang, kemudian dirakit di PT. Multi Astra serta menyalurkan pada dealer-dealer utama di Indonesia. Sehingga status agen tunggal Toyota untuk seluruh Indonesia dialihkan kepada PT. Toyota Astra International Incorporation sejak itu berubah menjadi penyaluran utama.

Tahun 1973, PT. Astra International Incorporation ditunjuk sebagai agen tunggal untuk produk-produk Daihatsu, dengan demikian Toyota Astra Motor tidak hanya memasarkan kendaraan merek Toyota saja tetapi juga kendaraan merek Daihatsu.

Karena perkembangan yang semakin pesat, maka pada tanggal 1 Januari 1976 didirikan PT. Astra Motor Sales (AMS) berdasarkan Akta Notaris Kartini Mulyadi, S.H. No.195 tanggal 30 Juli 1975 dan No.52 tanggal 10 Oktober 1975. Sejak saat itu PT. Astra Motor Sales menjadi penyalur utama mobil merek Toyota dan memiliki puluhan kantor cabang.

Selanjutnya pada bulan Maret 1990, PT. Astra Motor Sales telah menjual sahamnya (go public) terhadap masyarakat, dan pada saat bersamaan PT. Astra Motor Sales yang berada di Jl. Asia Afrika No.125 Bandung diubah menjadi PT. All Toyota Divisions.

Dan pada tanggal 19 Februari 1991, berdasarkan Akta Notaris No.43 yang dibuat oleh Ny. Indirani Soepojo, S.H. PT. All Toyota Division berubah menjadi PT. Astra International Tbk. Toyota Sales Operation Cabang Bandung atau yang lebih dikenal dengan nama AUTO 2000. AUTO 2000 ini merupakan tempat penjualan resmi Authorized Main Dealer bagi kendaraan merek Toyota yang berkantor pusat di Jl. Gaya Motor III No.3 Jakarta 14330.

Adapun profile dari AUTO 2000 adalah sebagai berikut :

1. Focus on Customer

Pelanggan bagaikan raja yang harus selalu didahulukan. Karena itu segala upaya difokuskan untuk memberikan layanan bernilai tambah.

2. Reliable

Tak ada yang lebih berharga daripada kepercayaan pelanggan. Tak cukup hanya pengalaman dan keahlian yang senantiasa diasah, namun juga perbaikan yang terus-menerus dilakukan dengan memperhatikan suara pelanggan.

3. Green Company

Makin tingginya polusi lingkungan saat ini, mengilhami AUTO 2000 untuk selalu mengutamakan  keselarasan lingkungan melalui fasilitas layanan prosedur, system pengolahan limbah, serta penggunaan produk-produk yang bersahabat dengan lingkungan.

4. Team Work

Pasar yang dinamis, hanyalah bias diantisipasi melalui suatu sinergi dari sebuah tim yang melibatkan berbagai keahlian namun memiliki satu tujuan, yaitu memuaskan pelanggan.

5. Strive for Exellence

Begitu cepatnya perubahan terjadi, begitu tingginya tuntutan pelanggan mendorong AUTO 2000 untuk terus-menerus meningkatkan layanan yang lebih baik dan lebih baik lagi.

6. Ease

Situasi orang yang semakin bertambah sibuk, membuat waktu semakin berharga, itulah yang menjadi sumber inspirasi AUTO 2000 untuk memberikan pelayanan yang mudah dan memberikan layanan-layanan seperti Booking Service, Toyota Home Service, OK atau Gratis! Yang mudah diakses di seluruh cabang-cabang AUTO 2000.

Visi, misi dan tujuan PT. Astra International Tbk. Toyota (AUTO 2000) adalah sebagai berikut :

1.      VISI

Visi dari AUTO 2000 adalah “Menjadi Dealer Otomotif yang terbaik di Indonesia melalui proses dan layanan pelanggan yang bertaraf international”.

2.      MISI

-          Memberikan layanan terbaik kepada pelanggan

-          Mencapai pangsa pasar nomor 1 untuk kendaraan Toyota

-          Menyediakan lingkungan kerja yang aman dan baik bagi karyawan

-          Menciptakan nilai tambah ekonomis yang positif bagi shareholders

3.      TUJUAN

-          Market leader number one in sales, volume, and market share. Yaitu menjadi pemimpin pasar dalam bisnis otomotif dengan volume penjualan nomor 1.

-          Best distribution network. Adalah memiliki jaringan distribusi yang luas

-          Customer satisfaction and good attitude people. Yaitu menciptakan kepuasan pelanggan dan karyawan AUTO 2000

-          Highly compenence and good attitude people. Adalah karyawan AUTO 2000 memiliki sikap, perilaku, etika kerja serta kepribadian yang tinggi

-          Financial soundeness. Yaitu kondisi keuangan AUTO 2000 yang sehat, mampu menciptakan laba yang memadai untuk perkembangan dan kelangsungan hidup perusahaan di masa mendatang.

Salah satu strategi dalam menggaet konsumen yaitu, untuk pelanggan yang mempunyai keinginan membeli kendaraan Toyota, AUTO 2000 menyediakan layanan pembelian baik cash maupun kredit. Untuk kredit, AUTO 2000 bekerjasama dengan anggota leasing Astra yaitu Astra kredit Company dan Toyota Astra Finance Service menyediakan program kredit yang dapat disesuaikan dengan keinginan dan kebutuhan pelanggan. Program kredit ini didukung pula oleh Asuransi Astra Buana atau Garda Oto. Di AUTO 2000, pelanggan dapat mengatur sendiri besarnya DP dan angsuran sesuai dengan kemampuannya. Seringkali AUTO 2000 juga menawarkan program kredit khususyang berkaitan dengan adanya program penjualan yang dibuat untuk memudahkan pelanggan dalam mengansur.

Beberapa cabang AUTO 2000 juga menerapkan strategi CRM (Customer Relationship Management) yaitu :

• Follow up 1 yaitu melakukan pendekatan melalui telepon terhadap pelanggan yang akan melakukan pembelian pada showroom.
• Apabila telah terjadi pembelian mobil, maka 3 hari setelah pengiriman mobil pelanggan akan dihubungi melalui telepon oleh Auto 2000 TSO kertajaya, untuk menanyakan dan memastikan kembali apakah mobil telah sampai kepada pelanggan dan kondisi kendaraan baik.
• Follow up 2 yaitu mengingatkan pelanggan untuk melakukan service perawatan pertama yang dilakukan satu bulan setelah mobil dikirim kepada pelanggan atau mobil telah mencapai 1000km.Dan kegiatan tersebut akan dilakukan hingga service berkala 5000km, 10000km, 20000km, dst.
• Follow up 3 yaitu kegiatan yang dilakukan melalui telepon kepada pelanggan yang telah melakukan service mobil pada Auto 2000 TSO kertajaya untuk memastikan bahwa kendaraan yang telah di service 3 hari yang lalu telah kembali dalam kondisi yang baik, apabila masih terdapat masalah pada kendaraan maka pelanggan dapat kembali ke bengkel untuk perbaikan ulang.

Analisis SWOT  PT. Astra International, Tbk

Berdasarkan analisa internal dan eksternal, diperoleh buttir butir kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman organisasi. maka dapat ditentukan pembobotan dari masing masing butir tersebut. bobot setiap factor dari Strength, Weakness, Opportunity, Threaths diberi nilai = 1,00. sedangkan untuk masing – masing rating factor akan diberi criteria sebagai berikut :

Untuk rating faktor Strength diberi kriteria :

• Rating 1          : Sedikit Kuat
• Rating 2          : Agak Kuat
• Rating 3          : Kuat
• Rating 4          : Sangat Kuat

Untuk rating faktor Weakness diberi kriteria :

• Rating 1          : Sedikit Lemah
• Rating 2          : Agak Lemah
• Rating 3          : Lemah
• Rating 4          : Sangat Lemah

Untuk rating faktor Threat diberi kriteria :

• Rating 1          : Sedikit Mengancam
• Rating 2          : Agak Mengancam
• Rating 3          : Mengancam
• Rating 4          : Sangat Mengancam

Untuk rating faktor Opportunity diberi kriteria :

• Rating 1          : Sedikit Peluang
• Rating 2          : Agak Peluang
• Rating 3          : Peluang
• Rating 4          : Sangat Peluang

Faktor Internal

Kekuatan	Nilai	Bobot	Rating	Skor
Efektivitas saluran distribusi	4	0.16	4	0.64
Keberhasilan dari pengembangan produk	3	0.12	4	0.48
Penerapan teknologi	4	0.16	4	0.64
Efektivitas kegiatan promosi	4	0.16	4	0.64
Sumber Daya Manusia	4	0.16	3	0.48
Aset yang dimiliki untuk biaya operasi dan investasi	3	0.12	3	0.36
Penggunaan kandungan lokal sampai 75%	3	0.12	3	0.36
Total	25	1.0		3.6

Kelemahan	Nilai	Bobot	Rating	Skor
Masa depan karyawan	3	0.13	3	0.39
Fasilitas manufaktur	4	0.17	3	0.52
Posisi global	3	0.13	2	0.26
Pengembangan merk dalam negeri	4	0.17	1	0.17
Informasi pasar	3	0.13	2	0.26
Tingkat kegagalan produksi	4	0.17	2	0.35
Mesin import	2	0.09	2	0.17
Total	23	1.0		2.13

Faktor Eksternal

Peluang	Nilai	Bobot	Rating	Skor
Terbukanya pasar dalam negeri	4	0.2	4	0.8
Paket teknologi	4	0.2	4	0.8
Pengaruh social responsibilities dalam membantu perkembangan perusahaan	3	0.15	3	0.45
Terbukanya pasar ekspor	3	0.15	3	0.45
Pengaruh penghargaan yang dapat mengangkat citra perusahaan	3	0.15	3	0.45
Pasar tenaga kerja	3	0.15	3	0.45
Total	2	1.0		3.4

Ancaman	Nilai	Bobot	Rating	Skor
Pengaruh kebijakan pemerintah	4	0.21	3	0.63
Intensitas persaingan	3	0.15	2	0.32
Pengaruh kampanye produk ramah lingkungan	3	0.16	1	0.16
Kelesuan ekonomi dalam negeri	3	0.16	1	0.16
Pengaruh melambatnya pertumbuhan ekonomi global	3	0.16	1	0.16
Barang subtitusi	3	0.16	1	0.16
Total	19	1.0		1.58

ANALISIS MATRIKS SWOT

• Berdasarkan hasil-hasil yang didapat dari analisis internal dan eksternal pada table dituliskan diatas, hasilnya dapat dirangkum sebagai berikut :

No	Analisis faktor	Skor
1	Kekuatan	3 62
2	kelemahan	2 13
3	Peluang	3 4
4	Ancaman	1 58
Total		10 73

 

   Koordinat Analisis Internal

Sumbu x = (Skor Kekuatan – Skor Kelemahan)/2

= (3 62 – 2 13)/2

= 0,745 

Koordinat Analisi Eksternal

Sumbu y = (Skor Peluang – Skor Ancaman)/2

= (3 4-1 58)/2

= 0,91 

      

     Jadi posis perusahaan berada di (0,745; 0,91)

Kuadaran	Posisi titik	Luas Matriks	Ranking	Prioritas Strategi
I	(3.62; 3.4)	12.30	1	Growth
II	(2.13; 3.4)	7.24	2	Stabilitas
III	(2.13; 1.58)	3.36	4	Penciutan
IV	(3.62; 1.58)	5.71	3	Kombinasi

Berdasarkan tabel tersebut diatas, maka diperoleh ranking luas matrik kuadran sebagai berikut :

1. Ranking ke 1 : pada kuadran I dengan luas matrik 12.30

2. Ranking ke 2 : pada kuadran II dengan luas matrik 7.24

3. Ranking ke 3 : pada kuadran IV dengan luas matrik 3.36

4. Ranking ke 4 : pada kuadran III dengan luas matrik 5.71

Penjelasan diagram SWOT adalah sebagai berikut :

•      Pada kuadran I ( S O Strategi ) strategi umum yang dapat dilakukan oleh perusahaan adalah menggunakan kekuatan perusahaan untuk mengambil setiap keunggulan pada kesempatan yang ada.

•      Pada kuadran II ( W O Strategi ) perusahaan dapat membuat keunggulan pada kesempatan sebagi acuan untuk memfokuskan kegiatan dengan menghindari kelemahan.

•      Pada kuadran III ( W T Strategi ) Meminimumkan segala kelemahan untuk menghadapi setiap ancaman.

Pada kuadran IV ( S T Strategi ) Menjadikan setiap kekuatan untuk menghadapi setiap ancaman dengan menciptakan diversifikasi untuk menciptakan peluang.



 PENJELASAN
KUADRAN I ( SO )
Pergembangan Pasar : Membuka pasar baru karena terbukannya paras dalam negeri.
KUADARAN II ( WO )
Penetrasi pasar : Meningkatkan pansal pasar dengan pemasaran iklan besar-besaran.
KUADRAN III ( WT )
Devensifikasi kosentrik : Menambah inovasi baru untuk mmengatasi intensitas persaingan manufaktur yang dimiliki.
KUADRAN IV ( ST ) 
Devensifikasi kosentrik : Berhasilnya perkembangan produk baru untuk mengatasi kompotita.

 

Prioritas Strategi yang dilakukan

Prioritas I

menerapkan strategi CRM (Customer Relationship Management)

Prioritas II

Memperkuat pelayanan dengan menambah jaringan atau network distribusi yang luas

Strategi Unit.

 

Output        : mempertahankan pelanggan dan menetapkan loyalitas pelanggan

Outcame        : Profit, baik financial maupun non financial, loyalitas pelanggan

Impact      : Image terhadap perusahaan akan meningkat sehingga akan Menjadi Dealer Otomotif yang terbaik di Indonesia.

Penjelasan :
•       Diversifikasi Produk  adalah upaya yang dilakukan dengan pengusaha/produsen/ perusahaan untuk mengusahakan atau memasarkan beberapa produk yang sejenis dengan produk yang sudah dipasarkan sebelumnya. Alasnya karena mengembankan produk baru bisa menawarkan kepada pembeli baru akan kaulitas yang dimiliki sehingga mengakibatkan terbukannya pangsa pasar baru/baertambahnya jumlah pasar yang dimiliki. •      orentasi pasar internasional digunakan untuk perluasan pasar yang sudah ada dimana pasar tersebut memeiliki kesempatan yang lebih besar. •      Segmentasi pasar seperti mengfokuskan pada kalangan anak muda. Key  Perforance Indikator